Uber admite que ser el rey tiene su lado malo
El COO de Uber, Andrew Macdonald, confiesa en un podcast que el tamaño gigante de la compañía dificulta innovar. Con casi 250.000 millones de dólares en reservas anuales, cualquier nueva idea debe prometer miles de millones para ser viable, mientras la empresa apuesta fuerte por los coches autónomos y los drones de reparto.
Ser el número uno tiene sus ventajas, pero también sus dolores de cabeza. Así lo reconoció Andrew Macdonald, director de operaciones y presidente de Uber, en una entrevista publicada en el podcast 20VC de Harry Stebbings. Según Macdonald, cuando tu negocio principal es tan enorme, encontrar nuevas vías de crecimiento se convierte en un reto mayúsculo. Lo llamó el "dilema clásico del innovador": la propia maquinaria que has construido acaba devorando los recursos necesarios para explorar otras ideas.
La escala de Uber es difícil de imaginar. La compañía está cerca de alcanzar los 250.000 millones de dólares en reservas brutas anualizadas, y solo en el último trimestre registró 58.000 millones en reservas y 14.200 millones en ingresos. Su plataforma cuenta con una media de 208 millones de usuarios activos mensuales. Con esas cifras, cualquier producto nuevo necesita tener un camino creíble hacia convertirse en un negocio multimillonario para que merezca la pena. Como dijo Macdonald, "eso te limita un poco el pensamiento".
A pesar de ese freno, Uber sigue haciendo grandes apuestas. Los vehículos autónomos son ahora su mayor área de inversión individual. La empresa ha sellado alianzas con varias plataformas de robotaxis, incluida Waymo de Alphabet, y lanzó Uber Autonomous Solutions, un paquete de servicios para ayudar a las empresas de conducción autónoma a comercializar su tecnología. Según estimaciones del Financial Times, Uber habría comprometido más de 10.000 millones de dólares en inversiones en empresas de vehículos autónomos y en flotas de robotaxis.
Pero no todo es conducción autónoma. El lunes, Uber anunció una alianza con la startup de reparto con drones Zipline para que los clientes de Uber Eats puedan recibir pedidos por aire a partir de finales de este año. El objetivo es ambicioso: alcanzar un millón de entregas diarias con drones para finales de 2029. El acuerdo incluye además una "inversión estratégica" de Uber en Zipline.
Para intentar fomentar la innovación interna, Uber tiene un programa llamado "Growth Bets", donde dedica empleados exclusivamente a nuevos proyectos, en lugar de hacer que gestionen negocios existentes a la vez. Aun así, Macdonald reconoce que las grandes empresas que invierten mucho dinero en proyectos nuevos suelen moverse más lento que las startups, porque los empleados se vuelven "gordos" con los recursos. La ventaja, eso sí, es que si una idea funciona, Uber puede ponerla delante de más de 200 millones de personas. No es un mal punto de partida.
El análisis de Salseo
- El 'dilema del innovador' no es solo teoría: cuando un negocio genera 58.000 millones de dólares en reservas trimestrales, la organización entera se optimiza para exprimir esa vaca lechera. Cualquier proyecto nuevo compite por recursos contra una máquina que ya funciona, y casi siempre pierde. Por eso Uber necesita apuestas tan grandes como los coches autónomos o los drones: solo negocios con potencial de miles de millones justifican la pelea.
- El movimiento con Zipline y la inversión en vehículos autónomos no son caprichos: son la respuesta a ese freno estructural. Al externalizar la innovación (asociándose con startups), Uber evita el problema de que su propia burocracia ahogue las ideas. Pero también revela una dependencia: si esas startups fracasan o los robotaxis no despegan, el crecimiento futuro de Uber queda muy comprometido.
- La señal a vigilar es la ejecución de Uber Autonomous Solutions y el despliegue real de los drones de Zipline. El objetivo de un millón de entregas diarias con drones para 2029 es muy ambicioso; si Uber logra hitos intermedios (por ejemplo, ciudades concretas o volúmenes crecientes), sabremos que la apuesta va en serio. Si se retrasa o se queda en anuncios, será señal de que el gigante sigue atrapado en su propio tamaño.
- La lectura contraria: que el COO hable abiertamente de las dificultades de innovar puede ser una advertencia velada para los inversores. Si la propia dirección admite que el tamaño limita el crecimiento, quizá los próximos resultados no muestren la misma velocidad de antes. Pero también puede ser una forma de gestionar expectativas mientras preparan el terreno para justificar inversiones masivas en nuevas áreas, que tardarán años en dar frutos.